Система контроля персонала: метод проб и ошибок

Мало набрать хороших работников, ими нужно уметь управлять. Управленческая деятельность это целое искусство, ведь руководитель имеет дело не с бездушными машинами, а с людьми. Люди подвержены страстям, наряду с замечательными профессиональными способностями они могут обладать отвратительным характером или вредными привычками.

Конечно, лидерские качества и склонность к руководству есть у многих, достойно реализовать эти таланты в организации работы коллектива удается не всем. Руководящая должность подразумевает умение организовать контроль за деятельность персонала.

Контроль сугубо необходим, дабы работа выполнялась в сроки и качественно, но контроль не должен быть устрашающим и превентивным.

В советскую эпоху с учетом внедрения плановой экономики контроль на местах осуществлялся минимально, предпочтение отдавалось оперативному управлению. Контроль, как таковой, всегда сотрудниками воспринимался в образе надсмотрщика с плеткой или карательными мерами. До сих пор многим не удалось избавиться от негативного восприятия этого термина.

Самые частые ошибки в организации трудового процесса легко озвучить:

Нет качественной нормативной базы, которая бы регулировала процессы управления; плохо оговорена в обязанностях руководителей ответственность за просчеты в финансово-хозяйственной деятельности. Как результат этого, когда назревает какая-либо проблема, очень сложно выявить ее корни, найти того, кто ее спровоцировал и, таким образом, пресечь подобные казусы в будущем.
Отсутствие должной регламентации приводит к самостийному выстраиванию бизнес-процессов, которые плохо поддаются переформированию. Часть сотрудников автоматически делается сугубо незаменимыми, так как кроме них никто не способен разобраться в последовательности трудового процесса.
Другой просчет часто проглядывает при подборе персонала и продвижении по карьерной лестнице. Люди берутся на работу не по профессиональным качествам, а по знакомству, по просьбам друзей или людей нужных. Чем больше таких сотрудников, тем скорее возникает необходимость в особом подходе. С одних спрашивают строго, с других по заниженным меркам. В результате происходит деморализация коллектива. Люди ищут пути пробиться к тем, кто получает свои деньги толком не работая.
Неудачное копирование американской системы управления тоже часто становится проблемой. Наше управление имеет человеческое лицо, иногда со знаком плюс, а иногда со знаком минус. Одни перенимают западную систему прессинга, внедряют штрафы и держат персонал в повышенной строгости и черном теле, напрочь забывая о системе поощрений, другие оказываются слишком гуманными и пытаются понять каждого проштрафившегося сотрудника.

Корни этих проблем в том, что в нашей стране долгое время не существовало такой специальности как «управление персоналом», а первые факультеты по «менеджменту» отличались откровенно низким уровнем преподавания.

Любая организация это отлаженный механизм, где каждый ответственен за синхронность действий. Поэтому так важно грамотно организовывать контроль на рабочих местах и быть в курсе всех событий, происходящих в коллективе.

Системы контроля персонала

Главное, при создании качественной системы контроля персонала, соблюсти как нормы местной политики и пользу общего дела, так и психологический комфорт подчиненных. Контроль не должен становиться прессом, под которым гибнут творческая реализация и рвение к работе. Он не должен нарушать человеческую свободу, унижать и вызывать раздражение.

На выбор подходящей системы контроля влияет, прежде всего, тип организации и практика управления, принятая в фирме, стиль лидерства, который предпочитает руководитель и многое другое.

Централизованный личный контроль является удачным решением для небольших организаций, где собственник и руководитель, зачастую, является одним лицом. Он лично раздает приказы и лично способствует их грамотному внедрению в жизнь, на нем держится весь коллектив. Здесь все зависит от его деловых качеств и харизмы.

В более многочисленной организации подобный подход становится затруднительным. Личный контроль постепенно должен смениться либо бюрократической системой контроля, либо контролем результатов. Бюрократический контроль часто используется в государственных учреждениях и в коммерческих организациях. По сути, это система процедур, которая учреждает порядок исполнения работы и правила поведения сотрудников. Мотивацией персонала становится четкое выполнение нормативов. Инициатива не приветствуется, все расписано и подчинено четким правилам.

Стратегия контроля результатов имеет в своей основе принцип оценки эффективной работы. У работников мощная мотивация – работа на результат. Чем большую прибыль они принесут компании, тем больше почета, уважения и наград получат от руководства.

Естественно, подобный метод не пригоден для организаций непроизводственных и для госучреждений, ведь там сложно выбрать то, что может быть показателем результативности.

Другая метода – культурный контроль. Обычно наблюдается в семейных фирмах или компаниях, где царит высокий уровень корпоративной культуры. Обычно приемлем для тех, кто занимается оказанием профессиональных услуг, к примеру, юридические фирмы или аудиторские. Работников объединяют общие цели, задачи и устремления, поэтому строгий контроль им не нужен. У персонала полная свобода для принятия собственных решений по поводу качественного выполнения возложенных на них обязательств.

Но, ни одна система контроля не будет приносить плоды, если не учитывать психологию и модели поведения собственных сотрудников. Любой человек с детства не склонен испытывать давление сверху, он бунтует, когда чувствует, что его лишают права на свободу выбора. Так что, для пользы дела надо находить золотую середину. Каждое действие должно приносить пользу предприятию, а рост и процветание предприятия должны радовать работников, ведь они вкладывают свои силы и инициативу в развитие дела.

Со временем и у нас появится грамотная практика управления персоналом, которая не будет давать сбои, а пока, приходится учиться методом проб и ошибок.

Автор: Марго Зингер
© www.bisgid.ru — «Бизнес GiD»

13303Версия для печати Отправить по E-mail

Оставить комментарий к статье