Правда и вымысел о готовом бизнесе
Хороший способ начать свое дело – купить готовый бизнес. Многие будущие предприниматели очень часто имеют неверное представление о такой сделке. Какие заблуждения нужно развеять, чтобы смело приобрести готовый бизнес? Не вкладывайте деньги в иллюзии!
Миф первый. - Налаженный бизнес не продают
Отметим сразу: такое опасение обосновано, плохие компании выставляют на продажу больше, чем хорошие. Бывает, под видом налаженного бизнеса, но не до конца раскрывшего свой потенциал, продают просто неудачный проект. К примеру, ресторан в неудачном месте или производство продукции, не пользующейся спросом. В виде устоявшегося бизнеса с большой клиентской базой может быть выставлен на продажу бизнес в неперспективной отрасли. А завод с недвижимым имуществом, может на поверку оказаться предприятием с долгами – реальная выгода от подобного приобретения является равной к нулю.
Кроме того, хороший бизнес тоже продают. А мотивы здесь могут быть различные. Некоторые владельцы успешных компаний желают уйти на покой, или разбежаться с другими учредителями. Другие задумывают новый проект. Третьи решают «обналичить» свои бизнес – активы. И если существует возможность получить за фирму справедливую цену, тогда почему бы ее не продать?
В 2007 году сопровождали продажу завода, выпускающего снэковую продукцию. Его основатели, опытные производственники, на протяжении 9 лет смогли наладить технологический процесс. Предприятие было оценено в 1,3 млн. долларов. Однако имелись и слабые места: планирование, как финансовое, так и стратегическое, маркетинг. Для сохранения конкурентоспособности требовалась корректировка работы служб. Стратегические задачи упускались перед оперативными вопросами. И долгие сомнения побудили продать предприятие.
Среди средних и малых фирм сегодня мало идеальных компаний. И данный пример наглядное тому подтверждение. Кто мог заинтересоваться таким предложением? Изначально было решено, покупателя нужно искать среди лиц, обладающих опытом управления бизнесом подобного рода. В итоге фабрику приобрел руководитель пищевого производства, пожелавший возглавить свое дело.
С момента продажи прошло уже достаточно времени, и для подведения итогов, отметим, что финансовая эффективность компании совпала с ожиданиями покупателя. Теперешний собственник обновил административную команду и перечень выпускаемой продукции. Прибыльность пока отстает, что нормально при реструктуризации, требующей опережающих затрат. Но покупатель доволен. Завод наращивает конкурентоспособность, и его стоимость с момента покупки несколько возросла.
Миф второй. - Кто имел дело с крупным бизнесом, совладает и с малым
Такое представление имеют многие топ-менеджеры крупных компаний, думающие в перспективе возглавить фирму поменьше. Уверенность им вселяет былой управленческий опыт. Однако развитие предприятий разного «калибра» происходит с учетом различающихся конкурентных преимуществ, так же по-разному происходит и их управление.
Малые компании, как правило, в круг лидеров рынка не входят, не имеют сильных брендов, не могут сэкономить на масштабах сделок. Их преимущество в гибкости, скоростном принятии и реализации решений. К примеру, осваивая новый вид продукции, они не задаются проведением широкомасштабных маркетинговых исследований. Выиграть время, для них реально важнее, чем страховка в случае потерь из-за неудачных экспериментов. Тем более что эти потери не так уж и высоки, обычно.
Кроме того, на исследования, большого бюджета не предвидится, равно как и обязательно отсутствие службы маркетинга – содержать ее экономически нецелесообразно. Владельцы малых компаний часто не только ставят задачи, но и занимаются их реализацией лично. И даже если у кого-то из них имеется степень МВА, она не спасает его от проблем. Бизнес-образование только косвенно помогает в решении существующих задач – за счет знания арсенала управленческих инструментов и широкого кругозора. И для применения их в рамках малого бизнеса, важна привычка и опыт напряженной работы.
Хотя тех, кто решил вступить на предпринимательскую дорогу, трудности не пугают. Директором по развитию оной из строительных компаний была приобретена при нашем участии мебельная фабрика в Московской области. Новый собственник начал анализировать рынок и стратегическое планирование. Но вскоре, эту интеллектуальную работу ему пришлось свернуть и отдаться решению множества оперативных задач, вызванных приближением мебельной выставки, подготовка к которой была на плохом уровне. Отсутствие контроля со стороны руководства в период его смены, водители «Газелей» стали заниматься «левыми» заказами. В общей суматохе крупному клиенту из Тулы была произведена отгрузка продукции, укомплектованная не той фурнитурой…
Понадобилось полгода для решения насущных проблем. В итоге такой разбалансировки, на пике сезонного спада, летом, на офисную мебель, эта фирма оказалась в финансовом кризисе. Вырулить из него удалось только невероятными усилиями и с большими жертвами.
На данный момент компания чувствует себя хорошо. Для обеспечения стабильности ее хозяин трудится по 12 часов в день без выходных и отпуска. И он увлечен процессом развития своего бизнеса. Его вдохновляют поставленные перед собой цели.
Миф третий. - Идеальный бизнес должен иметь в собственности недвижимость
По просьбе хозяина сети магазинов парфюмерии, мы провели ее оценку. Сеть состояла из примерно двух десятков точек по крупным городам и на юге России. Занимаемые ими торговые площади, в большинстве случаев являлись собственностью компании.
Первое впечатление от бизнеса было положительное: прибыльное, стабильное предприятие. Наличие собственной недвижимости обеспечивало ему ряд довольно весомых преимуществ. Самое главное – можно оставаться спокойным за повышение арендной ставки или выселения из помещения, в котором находится магазин. Кроме того, отсутствие арендной платы уменьшало издержки бюджета. К тому же под эту недвижимость фирма могла взять большие кредиты, за счет которых можно было перекрыть потребности для дальнейшего роста.
Но по ходу детального знакомства с экономикой предприятия положительное мнение стало меняться. Выгода от кредитования под недвижимость на самом деле оказалась не такой уж и высокой. В случае развития фирмы на арендованных площадях, можно было бы почти пятьдесят процентов роста товарооборота и открытия новых магазинов финансировать из собственной прибыли. И, самое главное, выручка ряда магазинов оказалась неоправданно низкой. Простые расчеты показали: в случае аренды своих помещений по рыночной ставке, их прибыль сменилась бы на убытки.
Открылась и другая неприятность. Уровень роста продаж фирмы составлял 15% годовых, в то же время рынок рос в целом на 20-25%. Другими словами, доля фирмы на рынке уверенно сокращалась. Причиной такой тенденции послужили ошибки в увлеченности приобретения новых торговых площадей в собственность. А конкуренты, беря в аренду подходящие площади, обзаводились за год от четырех до шести новых точек продаж, а рассматриваемая фирма смогла открыть максимум две. И ее конкурентами были заняты самые перспективные для розничной торговли «плацдармы».
Миф четвертый. - Можно не принимать личное участие в управлении бизнесом
Средства, вложенные в приобретение твердо стоящего на ногах среднего или малого бизнеса, обычно «отбиваются» за полтора-два года. Вложенный капитал приносит доход в размере 50 – 70% годовых, порой даже больше. Хорошая сделка здесь результативнее покупки акций, недвижимого имущества или банковского депозита. Нужно найти компанию, стабильно стоящую на ногах, которая не нуждается в ежедневном контроле. Однако чудеса в экономике не происходят. Высокие доходы зачастую сопряжены с более высокими рисками. Надежда на наемного управляющего, ответственного и заботливого, способного развить бизнес, не всегда оправдана. Опыт наших продаж предприятий говорит о том, что чем мельче бизнес, тем большего и активного участия он требует от своего владельца.
Подтверждением тому послужила продажа ресторана, прошедшая летом 2007 года. Предприниматель, купивший его, имел небольшой опыт в данной сфере деятельности. Он хотел установить контроль над приобретенным бизнесом, а потом передать бразды правления управляющему. И первое время после покупки давало надежду на осуществление этих планов. Удачное месторасположение ресторана, подкрепленное долгосрочным договором аренды, гарантировало хорошую посещаемость и выручку. Для сбережения уровня репутации ресторану, и для контролирования денежных поступлений со стороны нового собственника, казалось, понадобится минимум усилий.
Однако он начал наблюдать падение прибыли, буквально через месяц, сопровождавшееся скачкообразным ростом цен на закупаемую продукцию. Но шеф-повар не желал сменить поставщиков, ссылаясь на рыночные реалии и уникальность их продукции. В результате ревизии выяснилось, что закупочные цены по ряду позиций в накладных превосходили цены, указанные в прайсах тех же поставщиков до 30%.
Стало понятно, что закупки – это большое поле для махинаций, и контролировать их придется лично. Владельцу, конечно, это не понравилось, и он нанял управляющего с передачей ему функций оперативного контроля, а сам все реже и реже стал бывать на предприятии. Тем временем управляющим было сосредоточено все внимание на сдачу залов под проведение банкетов. Работа была им построена так, что нельзя было понять реальные доходы и расходы в проведении этих мероприятий. Владелец понял, что данная ситуация предполагает большие возможности для злоупотреблений. Он был вынужден взять составление смет банкетов под свой контроль. В итоге управляющий спустя недолгое время был уволен.
Теперь владелец ресторана посещает его каждый день, как привычное место работы. Бывает, ночует и днюет там – только такой подход может обеспечить ему прибыль, на которую он рассчитывает.
Миф пятый, последний. - При покупке можно обойтись без участия консультанта
Недавно к нам обратился соучредитель торгово-промышленной компании, решивший докупить часть бизнеса у своих же компаньонов. Для чего, казалось бы, в этой ситуации привлечение консультанта? Реальный покупатель имеется, экономика бизнеса всем участникам прекрасно знакома. В компании есть свои финансисты и юристы, которым можно поручить оценку ее стоимости и подготовку необходимых документов. Их работа стоила бы дешевле, чем привлечение независимых специалистов.
Но не все так просто, как хотелось бы. Совладельцы фирмы уже делали попытки продать свои доли бизнеса своими силами, в итоге наткнулись на ряд проблем. Первое – собственные специалисты не могли отдаться полностью подготовке сделки из-за каждодневных управленческих забот. Второе – финансовые службы компании не имели опыта в оценке бизнеса. Третье – компания имеет три подразделения, расположенных в Москве, Новосибирске и Санкт-Петербурге. А это означает, что необходим человек для координации работы трех финансовых директоров в регионах. Первоначально им стал один из учредителей, что, несомненно, вызвало конфликт интересов среди компаньонов. Стало понятно, что координировать ситуацию должна нейтральная сторона, не имеющая личной заинтересованности в результате оценки доли каждого соучредителя.
Ознакомившись с ситуацией в данной компании, мы убедились, что привлечение независимого консультанта, является обоснованной и необходимой мерой. Все три подразделения имели разную учетную политику. Одна бизнес-единица состоит из нескольких юридических лиц. Учредительские доли в них требуют отдельной оценки и не совпадают. Не разделены центры производственных участков и прибыли торговых компаний. Существуют запутанные взаиморасчеты между подразделениями, причем, далеко исходя не из рыночных цен. Данная ситуация требует подробнейшего изучения реального положения дел в каждой бизнес-единице. На данный момент, мы занимаемся этим проектом.
Подготовлено редакторами: «Бизнес GiD»
© www.bisgid.ru
Все права защищены. Законом РФ «Об авторском праве и смежных правах»
«Бизнес GiD»
